על פטישים, מסמרים וחדשנות בכלי עבודה

עֵסֶק

עמית רן, מנהל יחידת חדשנות גלובלית ב– Stanley Black & Decker, הוא מעצב תעשייתי בהכשרתו שהגיע מהשטח. בשיחה עם אור המאירי, דירקטור חדשנות גלובאלי ב- Procter & Gamble, ורומי דוידור, שותפה מייסדת של קהילת CatalystIL וכיום מנהלת השיווק בסטארט-אפ Stoke (נרכשו ע”י Fiverr ), קיבלנו הצצה לניהול וקידום חדשנות בתאגיד גלובלי המתמקד בכלי עבודה, שרובנו מחזיקים בלפחות אחד מהם בביתנו.

כיצד הגיע לתפקיד ומה עושים בחברה?

עמית התחיל כמעצב תעשייתי ומנהל פרוייקטים בחברת ייעוץ קטנה. במסגרת תפקידיו עסק הן בעיצוב ופיתוח והן בטיפול בצד העסקי של לקוחות ממגוון רחב של תחומים – מחברות מזון ועד לחברות טכנולוגיות. במהלך השנים התקדם לניהול הצוות ולבסוף ניהול החברה בפועל. “זה ממש פתח לי את הראש, בעיקר נתן לי לחשוב בכמה ערוצים שונים ובנה לי נסיון בפתרון בעיות בעזרת חדשנות פרקטית תוך חיבור לצד העסקי”, הוא אומר. אחרי שנים בצד המייעץ, עמית עבר לעבודה בחברה יצרנית.

מרכז פיתוח כלי העבודה של Stanley Black & Decker יחד עם שלושת המפעלים היצרניים בישראל מהווים יחידה עסקית של התאגיד הגלובלי, אשר באחריותה הפיתוח, הייצור והשיווק של מגון מוצרי עבודה. על אף שהמיקוד המרכזי במוצרי פלסטיקה יכול להחשב כ-Low-tech, קיימת לא מעט חדשנות ביחידה הישראלית אשר מחזיקה באחריות לפיתוח וייצור עבור התאגיד הגדול בעולם בתחום. בנוסף על הפעילות, נוצרה בישראל הזדמנות ייחודית להקים יחידת חדשנות טכנולוגית. לדברי עמית הפעילות החלה “קטנה ונועזת” והתפתחה אט אט למה שהיא היום, יחידת חדשנות גלובלית עם אחריות כלפי יחידות עסקיות אחיות בארה”ב וקטגוריות רבות של כלים. “המיקוד שלנו הוא על חדשנות בכלי עבודה טכנולוגיים אשר משלבים חומרה ותוכנה לצד מוצרים דיגיטליים. יש לנו צוות מגוון של מפתחים ומייקרים שיודעים ליזום, לחקור, להמציא ולבנות פרוטוטייפים להוכחות התכנות כדבר שבשוטף ובקצב מהיר. הכוח שלנו אינו רק בהפקת הפתרונות, אלא ביוזמה והרעיונאות השיווקית”.

1 צפייה בגלריה

עמית רן מתראיין ל אור המאירי ו רומי דוידור הטרנספורמריםעמית רן מתראיין ל אור המאירי ו רומי דוידור הטרנספורמרים

עמית רן מתראיין לאור המאירי ורומי דוידור

הערך המוסף של מרכז החדשנות, ושל מרכז הפיתוח, משתלב עם פעילות הליבה של SBD (קיצור של Stanley Black & Decker), ועם הרצון להכניס מעט יותר מורכבות או “שכל” לכלי העבודה שכולנו מכירים. רובנו אולי חושבים על כלי עבודה מסורתיים בהם כולנו משתמשים, כמו פטיש, מקדחה, ומסור. אבל בתוך העולם הזה, ישנו עולם ומלואו של מוצרים מורכבים הנדרשים לעמידות וביצועים מאתגרים תחת מותג העל של SBD. בישראל, מעבר לפעילות בתחום כלי העבודה, ל-SBD חטיבות נוספות בתחום מוצרים טכנולוגים לציוד רפואי, רובוטיקה, וגם פעילות השקעות בסטארטאפים שונים שהתמזגו לתוך המותג הבינלאומי ושיתופי פעולה עם האקו-סיסטם של מרכזי הפיתוח המקומיים.

מהי חדשנות?

מצד אחד, מדובר בחברת ענק עם שלל אתגרים. מצד שני, בסופו של דבר מדובר בכלי עבודה מסורתיים ו-“פטיש זה פטיש, אז איפה האתגר?”. עמית הודה שגם הוא לפני הכניסה לחברה תהה היכן וכיצד יוכל לתרום מבחינת חדשנות “פורצת דרך”. “דוגמא לאתגרים שמעסיקים חברה כמו שלנו היא לגרום למטר מדידה לשרוד נפילה מגובה של 6 מטרים ולא 3 מטרים. זה נשמע קטנוני, אבל בפועל זה גיים-צ’יינג’ר בקטגוריות מוצרים מסורתיים כל כך. יש בית בעולם שאין בו מטר מדידה? כל שינוי קטן שעושים במוצר כזה הוא בהכפלות מטורפות. אם זה לחסוך בעלות שלו, ואם זה לשפר את הביצועים שלו או למצוא את אותו פיצ’ר קטן שמייצר הזדמנות למכור יותר, יש לזה אפקט עצום בגלל ההיקפים שלנו”.

לטענת עמית חדשנות שמייצרת אוטומציה של פעולות חוזרות ואופייניות בשימוש בכלים, או שמאפשרת מעבר של ביצוע פעולות משתי ידיים ליד אחת, יכולה לייצר אימפקט משמעותי שמתבטא בחסכון בזמן, כסף, ובטיחות אישית בזמן העבודה.

ניסינו להבין איך זה נראה בפועל, וכיצד מתבצע הממשק מול היחידות העסקיות השונות. “אנחנו חייבים כל הזמן לשמור על עצמנו במודעות גבוהה על התוכניות של הקטגוריות השונות ועל הצרכים של משתמשי הקצה, וכיצד הם משתנים”. עמית סיפר לנו שלרוב היוזמה מגיעה דווקא מיחידת החדשנות, ובזכות הפריווילגיה של היחידה להיות משוחררת מהמשימות השוטפות. לפעמים כמובן שמגיע צורך או רעיון מתוך היחידות העסקיות עצמן אבל באופן מאוד ראשוני ושטחי. לדברי עמית, יש יחידות חדשנות נוספות לתאגיד בארה”ב, כאשר מה שמבדיל בעיקר בין הצוותים השונים הוא מידת היוזמה והמעורבות בפעילות היומיומית של הקטגוריות הנתמכות. “אני חושב שהיחידה העסקית בישראל החליטה שהיא קודם כל מאד Hands On – גם מפתחת בתוך הבית, ולא רק מתבססת על מודלים של חדשנות פתוחה ומציאת פתרונות טכנולוגיים מחוץ. הרעיון הוא לעשות תהליך שממש ינגיש את החדשנות על מגש של כסף, מהמחקר התומך, דרך התכנות הטכנית, ועד לתוכנית העסקית. להגיש פרויקט ליחידות העסקיות מבושל ברמה שהן ממש מבינות כיצד לקחת את זה קדימה ומצויידות בכלים שידרשו להפקה בתהליכים הסדורים”.

כיצד הפעילות נראית בפועל?

אחד האתגרים הגדולים הוא לגרום ליחידות העסקיות הנתמכות “לתפוס את הכדור” בזמן ולהשלים את התהליך מבלי להפילו בדרך. אור שאל אם ליחידות העסקיות יש זמן או קשב להתחיל תהליכים מחוץ לאיזור הנוחות. לפי עמית “זה דורש מיסוד של הדבר הזה. זה מאוד חשוב ליחידות השונות שעובדים איתן, לדאוג שיש שיחות קבועות ותקשורת שוטפת ובעיקר לבוא ממקום של תמיכה ולא של הנחתה”.

כאשר ישנם הרבה דברים על השולחן, חייבים מהר לדעת להחליט מה חשוב יותר – מה שהיה ברודמאפ או ההזדמנויות החדשות, וכיצד מתעדפים בין הפרוייקטים השונים. אור הוסיף מהנסיון שלו, כיצד תהליך העברת הפרויקטים השונים בין היחידות הינו חיוני על מנת שדברים לא ירדו לטמיון. “יש כאן הרבה מאוד אלמנטים רגשיים. בסופו של דבר מתחברים ליוזמות השונות וקצת מפחדים לשחרר. אבל צריך לדעת לעשות את זה, כי עם כל הרצון הטוב אי אפשר ללוות 100 פרוייקטים שרצים במקביל, אחרת לא יהיה זמן לפרוייקטים חדשים”.

עמית הוסיף שהדבר הכי חשוב בעבודה עבור קטגורית מוצרים, כדי שהעברת המקל תתבצע באופן חלק, הוא חיבור אמיתי לקרקע ומחקר רקע משמעותי על התחום הנדרש. בעולם מסורתי של כלי עבודה, קל לנפנף יוזמות חדשות, אבל אם מצליחים לרתום את היחידה העסקית להליך המחקר והניסויים מראש, ולבחון את התגובות של המשתמשים יחד, זה יכול לייצר אימפקט יוצא דופן שמקל מאד על תהליך השכנוע. חשוב מאוד לא להפתיע את היחידות העסקיות כדי שירגישו את המעורבות בתהליך, ובנוסף לתת את הגיבוי ולהמשיך לעבוד עם הצוותים גם במהלך ההפקה למוצר וההטמעה. “צריך להשקיע 40-50 אחוזים מהכוחות שלנו בהמשך ליווי של ההטמעות, רק כדי לראות שזה לא נופל בדרך”.

על הצלחות וכשלונות

רצינו לשמוע גם על מקרים שפחות הצליחו. דוגמא אחת היא חברת סטארט-אפ בתחום האנרגיה אשר היה נראה שיש פוטנציאל גבוה מאוד לעבודה משותפת בתחומי ליבה של הפעילות של חטיבת הכלים. המיקוד היה בטכנולוגיית טעינה שיכלה לשבש את השוק הענק של כלים ניידים. SBD השקיעה בחברה ואף קידמה יחד עמה מספר פיילוטים במקביל. לדברי עמית, למרות המאמצים הרבים בעבודה המשותפת, בסופו של דבר שיתוף הפעולה לא הצליח. “בשלב מסוים הפיילוט איבד מומנטום, והחליטו להפנות את המשאבים הפנימיים שליוו את היוזמות לכיוונים אחרים שפתאום נהיו דחופים יותר, וכך החלה דעיכה שהסתיימה בהפסקת השת”פ”. לפי עמית, ייתכן שניתן היה לייצר פיילוט קטן יותר ולקחת סיכון יותר מחושב, כדי לאפשר הצלחות קטנות ומדורגות בתהליך, ובסופו של דבר למנוע מצב שבו מכוונים גבוה מדי ונופלים כל הדרך למטה”.

אחד השיעורים המשמעותיים מבחינתו הוא חשיבותה של כנות. חשוב להבין ולהיות כנים פנימית ומול שותפים חיצוניים כדי לדעת מה יכול להצליח ומה עם סיכויי הצלחה ירודים. כך למשל, אחת הפעילויות של המרכז בישראל כיום היא לתווך את שיתוף הפעולה ואת העבודה בין סטארטאפים שפונים אליהם ובין היחידות העסקיות בתאגיד הרחב והמסועף , במטרה ליצור שיתוף פעולה איכותי ובר קיימא. “כיום סטארטאפים בישראל מבינים שעצם ההשקעה בלבד כבר לא מספיקה, וחשוב להבין כיצד ניתן להעלות את סיכויי ההצלחה של פיילוטים שונים בשת”פ, אשר יכניס ערך מוחשי לפעילות הליבה”.

כיצד ניתן לפנות ל-Stanley Black & Decker ולשתף איתם פעולה?

עמית ציין שהוא מעודד את כולם להיכנס וללמוד על הפעילות המגוונת ורחבת הידיים של SBD. “לצד פעילות הליבה בתחום כלי העבודה יש לנו חטיבות שעוסקות בפתרונות אנרגיה, תשתיות, ייצור מתקדם, בציוד רפואה ואבטחה. גם שם כמובן צריך לתעל את היוזמות למקומות הנכונים בתוך הארגון וחשוב לדעת למי לפנות מראש”. לפי עמית, היחידה בישראל מתגאה מאוד בתעשייה ובפעילות החדשנות בישראל, ואף יוזמת משלחות של נציגים מחו”ל כדי להציג את האקוסיסטם הטכנולוגי בארץ. לדברי עמית, לישראל תדמית חיובית מאוד בתאגיד, אשר מעוניין להמשיך ולהשקיע בחברות הייטק מקומיות לצד חברות יצרניות. “אני מאמין בנגישות ופתיחות, ואשמח לשתף פעולה עם חברות, יזמים וסטארטאפים שמחפשים חיבור לחברת מוצרי צריכה גלובלית כמו שלנו”.

Leave a Reply

Your email address will not be published.