העצה שהגדילה מכירות: 15% מתקציב השיווק למחקר

עֵסֶק

ניהול שיווק דיגיטלי בשנת 2022 הוא משימה מאתגרת, במיוחד כשמדובר במוצר טכנולוגי חדש שרוצה לחדור אל השוק ולשנות הרגלי צריכה. ריבוי הפלטפורמות הדיגיטליות, העולם הגלובלי, הבדלים תרבותיים וערוצי המכירה המרובים בדיגיטל, מייצרים צורך בניהול לטווח קצר ולטווח ארוך וקבלת החלטות יומיומית ליצירת אופטימיזציה.

בהתאם לתורת הניהול המודרנית, הכל צריך להיות מדיד, כיוון שלא ניתן לעקוב אחר פרמטר שאין לו תיעוד מספרי. על כל הוצאה נידרש להסביר כיצד היא תרמה למאמצי המכירות של החברה ולהגדלת ההכנסות. תקציב מחלקת שיווק דיגיטלית (preformance marketing) נגזר מניתוח הדאטה, הסקת מסקנות ואופטימיזציה, ונשען ברוב המקרים על מציאת איזון חיובי בין ההוצאה להכנסה שמתקבלת (ידוע גם כיחס CAC/LTV).

האתגרים גדולים במיוחד כשמצד אחד תקציב השיווק מוגבל, ומצד שני על מנת להסיק מסקנות וכדי לקבל החלטות חד משמעיות, אנו צריכים לבצע ניסויים מרובים המצריכים לא מעט משאבים כדי להגיע למובהקות סטטיסטית. האם להשקיע בכל פלטפורמות הדיגיטל? איך לחלק נכון את התקציב בין פייסבוק, אינסטגרם, גוגל? כמה תקציב להשקיע בגיאוגרפיה מסוימת? מה יעבוד בסטארט-אפ שלנו? גם אם יש לכם את היכולת לשכור את אנשי המקצוע הטובים ביותר בתחומם, הם יצטרכו מגרש משחקים של ניסוי וטעייה, ולא פחות חשוב – נכונות שלכם להקצות חלק מתקציבי השיווק לבחינת ערוצי השיווק השונים.

בחברת Bookaway, בעצת חברי הדירקטוריון, החלטנו ליישם גישה מעט שונה, שיצרה הבדל משמעותי. הקצנו 85% מתקציב השיווק לפעילות מדידה – פעילות הליבה של החברה שמייצגת את ההווה, בערוצים שכבר עובדים ורצים בצורה טובה, ו-15% למחקר ופיתוח, המייצגים את העתיד, בין אם זה ערוץ או מוצר חדש.

הכל התחיל כאשר באחת מישיבות הדירקטוריון, אדן שוחט, שותף בקרן אלף, הציע לנו להחריג אחוז מסויים מהתקציב למטרת ניסויים. אדן הסביר שאת התקציב הזה והכנסותיו, אין להכניס לתקציב הכללי למטרת חישוב יחס LTV/CAC. לאחר התמודדות עם אתגר ראשוני של שיוך כל ההוצאות וההכנסות של ערוצי הניסוי בצורה מדויקת למערכות ה-BI והתאמת הדוחות, התחלנו ליישם את המתודולוגיה.

שיוך ההוצאות וההכנסות באופן מדויק יכול להוות אתגר בפני עצמו. במערכות מסוימות ניתן להשתמש בלייבל/תגיות (AdWords ,Bing…) כחלק מהפונקציונליות של המערכת, אך כאשר משתמשים בכלים חדשים שאינם תומכים בפונקציות הללו, צריך להיות יצירתיים. שתפו את אנשי הדאטא בתהליך, לפעמים דווקא הם יוכלו להציע פתרון יצירתי לבעיה.

תקציב הניסוי מצריך הגדרת תהליכים וניהול שוטף, מה נכנס? מתי יוצא? ולאן? האם גונזים ערוץ זה או מעבירים לפעילות הליבה? בלי תהליכים מוגדרים וניהול, הניסויים יתמסמסו ויאבדו את האפקט הרצוי. ניסויים הם חלק מתרבות ארגונית שלוקח זמן להטמיע, הרבה יותר קל לעשות זאת כשנותנים לכולם “ארגז חול” שבו הם יכולים לשחק ולטעות.

בבוקאווי החלטנו ש-15% מתקציב השיווק מוקצה למחקר ולפיתוח. כל חברה יכולה לקבוע את המספר ההגיוני עבורה. אם אתם בתחילת הדרך כנראה שזה יהיה אחוז גדול יותר ולאט לאט ככל שהחברה תתבגר האחוז יקטן (אם כי התקציב עצמו, אבסולוטית, יגדל). ככל שסך תקציב השיווק שלכם גדל, כך גם סכומי הכסף המוקדשים ל”ניסויים” יגדל.

תקציב הניסוי מוגבל, לכן יש צורך לשחרר פרויקטים ניסיוניים לתקציב השיווק הכללי במידה והצליחו. מאידך, הכניסו בחזרה למגירה אפיקים אחרים במידה ויש אינדיקציות ברורות שהם לא מניבים את התוצאות הרצויות, אחרת עלול להיווצר פקק גם באיזור הזה. ככלל, חשוב לקבוע תהליך מסודר לבחינת ניסויים ותיקופם: רישום, תיעוד, בקרה ובחינה, ממש כמו במעבדה.

פעילות מיתוג+פרפורמנס בערוץ YouTube

בתחילה עם השימוש הראשון, התוצאות מאוד אכזבו אותנו. לולא הקצאת התקציב אני מאמין שהיינו עוצרים את הפעילות אחרי חודש. בזכות האלוקציה המקדימה של תקציב הניסוי קנינו לעצמנו זמן, בו ביצענו מספר שינויים וחידדנו את המדידה. עם ניתוח תוצאות הפעילות בתום 3 חודשים, זיהינו תרומה משמעותית של ערוץ זה לערוצים אחרים (אורגני, ישיר) שהעידו על תרומה חיובית למותג.

חדירה לשווקים חדשים

כחברת Travel Tech, דגש מרכזי בעבודתינו הוא שיווק מספר רב ככל האפשר של יעדים, מסלולים ומוצרים על מנת שנוכל להציע את המגוון הרחב ביותר למטייל במקום אחד. לפני שעברנו לשיטה זו, היינו בוחנים כל טריטוריה חדשה בקבועי זמן של שבועיים שלאחריהם התקבלה החלטה האם להמשיך או לחדול פעילות במדינה זו. המעבר לשיטה החדשה אפשר מתן זמן ארוך יותר לביסוס החלטה וכפועל יוצא, יותר יעדים שהתחילו עם יחס CAC/LTV נמוך, הצליחו להבשיל באופן חיובי לאחר שעשינו אופטימיזציה להצעות.

לסיכום

בחברה שלנו הקצאת תקציב ייעודי למחקר ופיתוח שיווקי עבדה בצורה שהוכיחה את עצמה חד משמעית. מהרגע בו החלנו חוק זה על התקציב, ערוצים חדשים וגאוגרפיות חדשות הצליחו לצמוח למרות התחלה קשה. מצד שני, לא פגענו בתקציב של ערוצים רווחיים באופן מוכח. נוצרה תרבות יצירתית של ניסוי ולקיחת סיכונים מושכלים בצורה הרבה יותר חופשית. אני מאמין שזו לא הדרך היחידה, העיקר זה לייצר את התרבות, התשתית ותחושת המסוגלות והאומץ של העובדים, לנסות כל הזמן דברים חדשים עם השינויים התכופים בפלטפורמות השיווק הדיגיטלי.

דיוויד יצחקי הוא מנכ”ל Bookaway פלטפורמה טכנולוגית להזמנת כרטיסי נסיעה בלמעלה מ-100 מדינות בעולם

Leave a Reply

Your email address will not be published.